企业级BIM应用复杂程度不低于ERP应用，两者具有诸多重合及相通之处。回顾中国ERP近20年的应用历史，不乏如华为、联想、海尔等ERP成功案例，但超过90%企业ERP却以失败告终也是不争之事实。成功背后有斗争与艰辛，失败背后有幻想与口号。
历史往往惊人相似，企业级BIM应用市场重现了当年ERP及企业信息管理系统推广之初的热闹场景，简单回顾下这段历史，若能从中找到一点有价值经验，再多一点理性清醒，善莫大焉!
1.中国ERP发展简述
2.失败ERP原因
3. 成功ERP经验
4.企业级BIM应用挑战
5.企业级BIM应用建议
一、中国ERP发展简述
1990年，Gartner提出企业资源计划即 ERP (Enterprise Resource Planning)，目前已成为企业信息化代名词。
1998年，SAP走过市场准备期后，开始大力开拓市场。这一年对中国ERP市场具有重大意义的是，SAP成功拿下联想和海尔两个代表性企业，通过2-3年的实施与完善，成功将两家企业树立为其样板客户。
2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。其后经过2年的运行与优化，资源效率价值显现，在交货时间、应收账款时间、订单处理量、集团结账天数、订单周期、财务报表时间等具体指标上都有大幅提升，整体降低了联想集团的运营成本。同时，通过ERP的实施，联想集团培养了一批国内领先的IT管理人才，后来这拨人带动了联想集团由“产品联想”向“服务联想”的转型。
2001年2月，金碟软件在香港创业板上市，揭开了新一轮软件公司上市浪潮的序幕;2001年5月，用友软件的股票在上海证交所正式发行。
2002年及之后，ERP在软件商及相关方推动下，众多企业纷纷花巨资导入ERP，其中超过90%以失败告终，真正成功的仅占5%左右。
2012年，就在中国的ERP市场蓬勃发展之际，全球ERP市场领域却已在面临巨大的思想风暴侵袭。云计算推动了IT服务模式走向成熟，以ERP为典型代表的企业管理软件处于风口浪尖，产品交付模式被市场和用户逐渐抛弃，软件许可证销售模式逐步向服务交付模式转变。这次ERP软件市场的重大变革，事实上让之前部署实施ERP的很多企业不得不面临二次部署的抉择。
二、失败ERP的原因
成功往往不能复制，失败大多有许多相通之处。
■四个主要的认识问题：
■ERP成功定义模糊与混淆
ERP的实施必须符合企业总体发展战略，努力实现预期业务功能和管理目标，并达到预期收益和成本的平衡。
众多实施ERP的企业缺乏清晰的战略反向，也未能充分预估实施难度，当外部竞争压力一大，业务滑坡，马上就又回到原有轨道上。
很多国有企业，将ERP当成政绩工程情况也很普遍，最后系统停留在形式上的居多，对真正提升企业资源效率起不到太大作用，往往还成为员工的一项负担。
■实施服务链断裂
环境服务链有缺失，国外要求企业在实施ERP前必须进行系统风险鉴定和评估，若该环节缺失，软件商会面临一些麻烦甚至是索赔。
运行服务链条上缺少第三方客观咨询机构，ERP链条上几乎所有利益相关方的利益最大化与ERP合同额最大化成正相关。
运行中缺乏 “对应性”培训，内部人员无法保障完整流程的“对应性”运行，更无法在运行基础上的调整与修正。
■其它原因
管理理念与科技快速创新迭代，让ERP系统的完工之日即其被淘汰之时。
市场的混沌与竞争格局的变化等亦会导致ERP失败。
对成本认识不足，没钱继续持续投入。ERP的成本如下图：
三、成功ERP的经验
■管理层要协调一致：新系统上线日与旧系统关闭日同等重要;
■要有恰当的治理结构：CIO或PMO很重要;
■要突出业务流程管理：相关流程变化之前，企业无法从系统中真正获益，看到量化效益很重要;
■实施之后要持续支持：主数据维护;制定更多的收益计划;
■组织架构上要变革：PMO;关键数据岗位角色能力提升;
■要牢记系统实施使命：系统复杂，常因无休止的IT配置问题所困扰;数据挖掘与数据仓库考虑;周密角色与安全考虑;
■信息基础设施建设要持续：预计流量的网络规划;服务器中心升级频率;反应时间、运行时间、访问性能、客户支持;超级用户的关注与培养;
■具备一定的ERP实施评价能力，如下图：
四、企业级BIM应用挑战
建设产业相对传统守旧，建设企业人员多，地域分布广，BIM在中国还属于起步阶段。企业级BIM应用将面临诸多挑战。
■既得利益的冲突
企业级BIM实施将涉及到企业的每个环节，对现有业务流程和管理模式都会带来很大变 化，如企业的盈利模式、企业内岗位的重新设置、员工的考核与利益分配方式等，这些是企业内责任链和利益链再分配的过程，必然面临诸多利益上的冲突。
如何让企业管理层达成共识?让全体员工接受BIM实施带来的变化?将是企业BIM实施中面临的最大挑战。
■管理模式的改变
基于BIM的实施方法与传统二维的方法存在明显的不同，原有的制度和标准已不能满足基于BIM模式的需要，两者之间存在一定的冲突，如软硬件及网络等环节资源要求、信息资源的管理模式、资源管理精细程度等方面。
采用BIM技术后，将涉及企业的资源管理、行为管理、激励机制 、成果交付及质量控制等方面的管理调整，并对企业的组织机构和人力资源等也要做相应的改变。
■业务流程的再造
BIM技术提供了一种数字化的统一建筑信息模型表达方法，支持多专业团队协同的并行业务模式，必然导致传统串行式业务流程的改变。
企业必须重新定义和规范这种新的业务流程，才能保证基于BIM实施过程的运转顺畅。基于BIM技术的流程再造是设计、施工和制造企业必须面临的重要挑战。
■信息资产的管理
在基于统一BIM模型的实施过程中，BIM模型将作为一种新的企业信息资产逐步取代二维图纸，成为核心交付物。BIM模型不可能采用传统的二维图纸的档案管理管理模式，需要建立一套信息资产的管理模式，即BIM模型的标准化定义与管理规范。
在制定BIM标准与管理规范时，应与现有的二维审、制图标准衔接，以保证模型与相关图纸信息的有效关联，并达到较高的出图效率。
■分配机制的改变
BIM技术的应用将带来各阶段、各专业(工种)、各工序的任务分配及工作量的变化，原有企业内的考核机制、奖励机制及分配机制必须进行相应的改变。
整个行业BIM实施也会改变各阶段的取、付费标准，这些不仅涉及各企业内部的改变和调整 ，也涉及整个行业，需要各方协调，建立新的基于BIM产业链的分配机制。这是未来建筑行业信息变革的重大挑战。
五、企业级BIM应用建议
企业级BIM应用成败将不取决于技术、资金、系统、应用软件与软件的实施，而取决于企业自身的主体意识，如何利用现代化的工具加速自身企业的成长必须在战略上达成一致，并根据企业自身实际，制定切实有效的BIM实施规划，分阶段、分步骤开展BIM研究和应用试点工作。在实施过程中，挑选合适的专业合作伙伴，采取有效持续共赢的合作方式也很重要。
企业级BIM是建设企业的一项修行，等待在前的必是炼狱，熬过痛苦并坚持下来才有蜕变升华的机会，印证一句话：“没有随随便便的成功”。
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